Unternehmensführung

Zukunft der Personalentwicklung

Die moderne Arbeitswelt erfordert von den Mitarbeitern neue Kompetenzen. Zudem müssen Personalführung und -entwicklung ihre Ziele und Methoden permanent auf den Prüfstand stellen.

Zukunft der Personalentwicklung

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Zukunft der Personalentwicklung

Gute, alte Zeit! Wie einfach war das Fu?hren von Mitarbeitern in den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit? Da hatte jeder Mitarbeiter seine klar umrissenen, in seiner Stellenbeschreibung definierten Aufgaben. Und wenn ein Mitarbeiter einmal nicht parierte, bekam er einen Ru?ffel.

Und wie einfach war die Personalentwicklung zu Zeiten, als noch große Gruppen von Mitarbeitern weitgehend dieselben Tätigkeiten ausu?bten - zum Beispiel in der Produktion oder in der Verwaltung? Da konnten die Experten in den Personalabteilungen von langer Hand die Entwicklungsmaßnahmen fu?r die verschiedenen Mitarbeitergruppen planen; auch weil sich in den Betrieben zumindest kurz- und mittelfristig meist wenig änderte - sowohl hinsichtlich der Zielsetzungen als auch bei Arbeitsstrukturen und -inhalten.

Heute arbeiten die Mitarbeiter oft in netzwerkartigen Strukturen und die Hierarchiestufen und Bereichsgrenzen verlieren in der Alltagsarbeit an Bedeutung. Da entwickelt sich laut Unternehmensberater Dr. Georg Kraus Fu?hrung zur Kunst - "auch weil viele klassische Fu?hrungsinstrumente, wie das Fu?hren mit Zielen, an ihre Grenzen stoßen".

Zudem "ticken" die Mitarbeiter heute anders als fru?her. Statt gehorsam die Befehle ihrer Vorgesetzten zu erfu?llen, fordern sie Mitsprache. Und statt ihren Job primär als Instrument zu sehen, um die Familie zu ernähren, erwarten sie, dass die Arbeit auch sinnstiftend ist.

Und mit all diesen Erwartungen werden ihre Fu?hrungskräfte konfrontiert. Sie du?rfen heute nicht mehr schlicht Vorgesetzte ihrer Mitarbeiter sein. Nein, sie sollen zugleich deren "Leader" und "Coach" sein.

Personalentwicklung stößt an ihre Grenzen

Auch die Personalentwicklung stößt an ihre Grenzen - "zumindest in ihrer alten zentral und häufig top-down organisierten Form", betont die Wiener Managementberaterin Sabine Prohaska. Denn in unserer modernen, von permanenter Veränderung geprägten Welt wird der Change- und Lernbedarf in den Unternehmen und bei deren Mitarbeitern immer größer. So groß, dass er mit zentral konzipierten Maßnahmen allein immer schwieriger abgedeckt werden kann.

"Der Lernbedarf der Mitarbeiter wird auch stets individueller, sodass er immer schwieriger zentral erfasst und mit standardisierten Entwicklungsmaßnahmen befriedigt werden kann", meint Sabine Prohaska. Daraus schließt die Managementberaterin, dass sich die Personalentwicklung stärker auf die operative Ebene verlagern muss.

Und die Mitarbeiter? Aus ihnen mu?ssen "Selbstentwickler" werden. Sie mu?ssen selbst erkennen, wo bei ihnen Lern- und Entwicklungsbedarf besteht. Zudem mu?ssten sie, so Prohaska, "ihn auch selbst oder mit selbst-organisierter Unterstu?tzung befriedigen können." Die Fu?hrungskräfte an der operativen Front mu?ssten diese Lernprozesse bei ihren Mitarbeitern fördern sowie begleiten und so dazu beitragen, dass die Performance ihres Bereichs kontinuierlich steigt und das Unternehmen schneller auf Veränderungen reagieren kann.

Mehr Eigeninitiative

Erkannt haben diese Entwicklungslinien viele Personalmanager bereits vor Jahren. Doch in konkreten Konzepten schlugen sich diese Erkenntnisse im betrieblichen Alltag bisher kaum nieder. Auch weil noch weitgehend unklar ist: Kann man die Fähigkeit von Mitarbeitern zu erkennen, was zum Erreichen gewisser Ziele nötig ist und eigeninitiativ aktiv zu werden, u?berhaupt entwickeln? Oder bringen Mitarbeiter diese Eigenschaften aufgrund ihrer Sozialisation oder Persönlichkeit entweder mit oder nicht?

Viele Praktiker in den Betrieben neigen zu letzterer Auffassung. Auch weil sie im Betriebsalltag die Erfahrung sammeln: Manche Mitarbeiter sehen einfach, was zum Erreichen bestimmter Ziele nötig ist. Zum Beispiel zum Vermeiden von Mehrarbeit. Oder zum Erfu?llen der Kundenwu?nsche. Und sie werden auch eigeninitiativ aktiv, selbst wenn die damit verbundenen Tätigkeiten nicht unmittelbar in ihren Aufgabenbereich fallen.

Andere Mitarbeiter dagegen sehen entweder nicht, was es zu tun gilt, oder sie fu?hlen sich nicht dafu?r zuständig. Und immer wieder haben sie die Ausrede parat: "Aber mir hat keiner gesagt, dass ich ..."

Keine Frage der Intelligenz

"Es hat weder etwas mit der Intelligenz noch mit der Ausbildung zu tun, ob ein Mitarbeiter sieht, was es zu tun gilt", wie Georg Kraus aufgefallen ist. So gibt es zum Beispiel durchaus Putzfrauen, die nicht nur runde Ecken putzen. Sie sehen es auch, wenn die Tu?rgriffe mal wieder abzuwischen sind. Oder die Reinigungsmittel zur Neige gehen.

Auf der anderen Seite gibt es perfekt ausgebildete Mitarbeiter mit dem Prädikatsexamen einer Elite-Uni in der Tasche, die zwar fachlich topfit sind, aber trotzdem eine straffe Fu?hrung brauchen.

Denn die Qualität ihrer Arbeit leidet immer wieder darunter, dass sie nicht ausgehend vom angestrebten Ziel u?berlegen: Was ist zum Beispiel nötig, damit der Kunde von der Problemlösung begeistert ist? Oder damit das Unternehmen die angestrebte Rendite erzielt? Oder damit ein anderes u?bergeordnetes Ziel erreicht wird? Und wenn doch? Dann fu?hlen sie sich nicht zuständig.

"Solche Mitarbeiter sind aus Unternehmenssicht brauchbare Mitarbeiter. Sie sind aber keine Top-Mitarbeiter - ganz egal, welche berufliche Biografie sie haben", betont die Fu?hrungskräftetrainerin und -beraterin Julia Voss aus Hamburg. "Denn sie mu?ssen straff gefu?hrt werden." Und sie strapazieren neben dem Zeitbudget auch die Nerven ihrer Fu?hrungskräfte, weil sie zu einem eigenständigen und -verantwortlichen Arbeiten entweder nicht bereit oder nicht fähig sind.

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Neue Kompetenzen sind gefragt

Solche Mitarbeiter können Unternehmen, die sich als High-Performance-Organisationen verstehen, immer weniger gebrauchen, konstatiert Georg Kraus: "Sie können in ihnen zwar irgendwelche unterstu?tzenden Zulieferdienste verrichten, haben sie in ihrer Organisation jedoch eine Schlu?sselfunktion inne, leidet hierunter die Performance der gesamten Organisation."

Das wird vielen Unternehmen zunehmend bewusst. Folglich hinterfragen sie die Kompetenzanforderungen an ihre Mitarbeiter (von morgen). Gefragt sind zunehmend Mitarbeiter, die nicht nur die Verantwortung fu?r ihr Tun, sondern auch fu?r die Weiterentwicklung ihrer Kompetenz u?bernehmen; des Weiteren Mitarbeiter, die sich fu?r das große Ganze und das Erreichen der u?bergeordneten Ziele mitverantwortlich fu?hlen - und zwar nicht nur verbal.

"Solche Mitarbeiter findet man in vielen Unternehmen noch zu selten. Deshalb ist nicht nur eine Neuorientierung der Personalsuche, -auswahl und -entwicklung, sondern auch bei der Mitarbeiterfu?hrung nötig", betont Kraus.

Auswahlverfahren u?berdenken

Auch fru?her schon versuchten Unternehmen in Personalauswahlverfahren herauszufinden, inwieweit ein Bewerber sieht, was es zu tun gilt - zum Beispiel, indem vor Bewerbungsgesprächen ein Mitarbeiter der Personalabteilung einen Fu?llfederhalter auf den Fußboden legte.

Und dann warteten alle Anwesenden gespannt: Sieht der Bewerber, nachdem er die Tu?r durchschritten hat, den Gegenstand? Und wenn ja, hebt er ihn auf, während er auf die Personaler zugeht? Umfassender wurde in der Regel nicht getestet, wie "wach" und eigeninitiativ ein Bewerber ist.

Das sollten Unternehmen aber ku?nftig tun, wenn Eigenengagement und ein Blick fu?rs Ganze zu Schlu?sselkompetenzen sehr guter Mitarbeiter werden, empfiehlt Alexander Walz von der Personalberatung Conciliat, Stuttgart. Am ehesten du?rfte dies in Assessment-Centern möglich sein.

Eine weitere Möglichkeit könnte sein: Das Unternehmen stellt dem Bewerber im Auswahlgespräch eine Aufgabe, die nur gut zu lösen ist, wenn gewisse Rahmenbedingungen mitbeeinflusst werden.

Daraus, ob und wie eigeninitiativ der Kandidat die Rahmenbedingungen thematisiert, die es beim Streben nach einer Toplösung zu beeinflussen gilt, könnten Ru?ckschlu?sse gezogen werden: Wie geht der Kandidat eine Aufgabe an? Inwieweit denkt er u?ber den Tellerrand hinaus? Und was wu?rde er tun, damit die Lösung im Einklang mit den Bereichs- oder Unternehmenszielen steht?

Angenommen, die Fähigkeit, das große Ganze zu sehen, und die Bereitschaft, sich fu?r dieses zu engagieren, sind ku?nftig Schlu?sselkompetenzen. "Dann sollten Fu?hrungskräfte ku?nftig ihren Mitarbeitern auch nicht nur ein Feedback bezu?glich der Qualität ihrer Arbeitsergebnisse geben", rät Fu?hrungskräftetrainer Hubert Hölzl aus Lindau.

Führungskräfte-Entwicklung - oder Superheld in Nadelstreifen

Sie sollten ihnen auch eine Ru?ckmeldung daru?ber geben, wie die Arbeitsergebnisse erreicht wurden. Weitgehend eigenständig oder unter mehr oder minder straffer Fu?hrung? Bereits im ersten Anlauf oder erst nach mehreren Interventionen - seitens der Führungskraft oder von Kunden?

Fu?hrung muss sich neu positionieren

Das heißt, an die Mitarbeiter sollte auch regelmäßig "ein klares Signal gesendet werden, dass ein selbstständiges und eigenverantwortliches Handeln von ihnen erwartet wird; des Weiteren, dass dies ein zentrales Kriterium beim Bewerten ihrer Leistung ist", ergänzt Hölzl. "Auch der Wert ihrer Arbeitskraft wird hieran gemessen, weshalb sich der Grad der Eigenverantwortlichkeit auch in der Entlohnung widerspiegelt."

Mitarbeiter bringen bezu?glich ihrer Fähigkeit und Bereitschaft, bei ihrer Arbeit das große Ganze im Blick zu haben, unterschiedliche Startvoraussetzungen mit - aufgrund ihrer Sozialisation und Persönlichkeit. Auch ihre diesbezu?glichen Entwicklungspotenziale variieren. Doch auch diese Kompetenz kann entwickelt werden.

Der Schlu?ssel dazu ist laut Georg Kraus, den Mitarbeiter immer wieder aufzuzeigen, "wie viele Kleinigkeiten beispielsweise zu beachten sind, damit Qualität entsteht und die Kunden begeistert sind. Und wie sich die unterschiedlichen Ziele, die ein Unternehmen anstrebt, wechselseitig beeinflussen. Und wie sich der Markt des Unternehmens entwickelt, weshalb bestimmte Verhaltensänderungen notwendig sind."

Diese Zusammenhänge und Wechselwirkungen den Mitarbeitern immer wieder vor Augen zu fu?hren, ist eine ku?nftige Kernaufgabe von Fu?hrung. Diese Aufgaben können Fu?hrungskräfte laut Hubert Hölzl zum Beispiel wahrnehmen, indem sie mit ihren Mitarbeitern reflektieren: Warum haben wir bei der schwierigen Aufgabe x eine Toplösung entwickelt? Warum war bei der Aufgabe y aus Kundensicht die Lösung unbefriedigend, weshalb der Kunde sich beschwerte? Oder: Warum sind gewisse Lösungen, die vor wenigen Jahren noch Toplösungen waren, heute - aus Kunden- oder Unternehmenssicht - keine Toplösungen mehr, weshalb sich unser Verhalten verändern muss?

Nur wenn eine Fu?hrungskraft in einem permanenten Dialog mit ihren Mitarbeitern hieru?ber steht, kann sich bei diesen die Kompetenz weiterentwickeln, zu erkennen, was zum Produzieren von Qualität notwendig ist und welcher Entwicklungsbedarf bei ihnen noch besteht, um ein sehr guter Mitarbeiter zu werden (oder zu bleiben).

Diese Entwicklung zu fördern, liegt im Eigeninteresse der Fu?hrungskräfte, betont Sabine Prohaska: "Denn je ausgeprägter die Kompetenz ihrer Mitarbeiter zur Selbstfu?hrung und -entwicklung ist, umso stärker werden sie entlastet - da sie seltener unterstu?tzend sowie kontrollierend und korrigierend eingreifen mu?ssen."

Hinzu kommt: Die Leistung einer Fu?hrungskraft wird stets an der Leistung ihres Teams gemessen. Auch deshalb sollten Fu?hrungskräfte daran interessiert sein, dass die Kompetenz und somit Performance ihrer Mitarbeiter kontinuierlich steigt.

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