Strategieentwicklung

Visionen für Emotionen

Ohne Unternehmensvision und daraus abgeleiteter Strategie, hat es ein Unternehmen im Markt schwer. Nehmen Sie dabei unbedingt die Kundenemotionen zu Ihren Produkten auf. Zukünftige Käufer werden es Ihnen danken.

Visionen, Emotionen

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Visionen, Emotionen
Prof. Dr. Norbert Hans

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Prof. Dr. Norbert Hans - Leiter von MSH Management Strategien Hans in Beckum und Autor des Buches "Strategische Wettbewerbsvorteile".

Die Strategieentwicklung fristet in vielen Unternehmen ein Stiefmütterchendasein. Das operative Geschäft verstellt allzu oft den strategischen Weitblick und verhindert die konsequente Fokussierung auf den Aus- und Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile.

Von der Vision zur Umsetzung

Bei der Wahl zwischen Vision und Strategie einerseits und operativem Geschäft andererseits fällt die Entscheidung selten zugunsten der langfristigen Ausrichtung - zum Schaden der Unternehmen. Denn es ist die Vision, die dem Unternehmen die Richtung vorgibt und die Energie aller Führungskräfte und Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel fokussiert. Dabei sind die folgenden Schritte notwendig:

  • Eine Vision definiert die Marschrichtung eines Unternehmens für die nächsten Jahre und weist eine Orientierungsfunktion für alle Mitarbeiter auf, weil sie verschiedene Tätigkeiten unter einem Aspekt versammelt. Eine Vision stellt ein Leitbild dar, das der Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters einen langfristigen und übergeordneten Sinn verleiht.
  • Daraus ist eine Strategie abzuleiten, die konsequent auf die Kundenerwartungen abgestimmt ist. Aus der Strategie wiederum lassen sich konkrete Ziele ableiten - für das Unternehmen insgesamt, aber auch die Führungskräfte und Mitarbeiter.
  • Für die Ziele werden Aktionen und Maßnahmen festgelegt, die zur Umsetzung und zur Realisierung der Vision und der Strategie führen.

Die Strategie steckt im emotional starken Produkt

Nachhaltiger und langfristiger Erfolg ist dann möglich, wenn die strategische Ausrichtung des Unternehmens immer wieder in den Vordergrund geschoben wird. Von Henry Mintzberg stammt der Satz: "Strategie ist nicht die Folge der Planung, sondern das Gegenteil: ihr Anfang."

Grundlage einer jeden erfolgreichen Strategie ist das qualitativ hochwertige Produkt - die hochwertige Dienstleistung ist immer mit gemeint - mit hohem Nutzen und einem emotionalen Mehrwert. Die Produktstrategie sollte stets die Primärstrategie sein - andere Strategiearten können dann als begleitende Sekundärstrategien genutzt werden.

Das heißt: Wenn es einem Unternehmen gelingt, das Produkt aus Kundensicht zu emotionalisieren, ist das Fundament gelegt, um im Wettbewerbskampf zu punkten und strategische Wettbewerbsvorteile aufzubauen, die von der Konkurrenz nicht einzuholen oder zu kopieren sind. Das Unternehmen gewinnt in der Wahrnehmung des Kunden den Status der Einzigartigkeit.

Jedoch: In Zeiten sich angleichender Produkte wird es immer schwieriger, eine Produktstrategie zu implementieren - dann muss sich das Unternehmen auf eine Sekundär- oder Ersatzstrategie fokussieren. Ein Händler etwa, der ein Massenprodukt vertreibt und dem es nicht möglich ist, sich vom Wettbewerb durch Produkteigenschaften abzuheben, muss notgedrungen auf eine Sekundärstrategie setzen. Er konzentriert sich zum Beispiel darauf, einen Topservice zu bieten oder den Wettbewerbsvorteil "Lieferschnelligkeit" zu forcieren.

Die Bedeutung der Mitarbeiterkompetenz

Immer dort, wo es nicht möglich ist, strategische Wettbewerbsvorteile über das Produkt aufzubauen, ist es notwendig, eine Service- und Kommunikationsstrategie zu implementieren. In den allermeisten Fällen ist dazu Top-Personal notwendig, also Mitarbeiter, die Kunden mit Kompetenz und Engagement zu Begeisterungsstürmen hinreißen können und wollen.

Mit anderen Worten: Eine Sekundär oder Ersatzstrategie muss stets unterfüttert werden mit einer Personalentwicklungspolitik, damit die Mitarbeiter willens und bereit sind, jene Strategie mit Leben zu füllen.

Wer den Kauf zum Erlebnis macht, bindet den Kunden emotional an das Produkt - und damit ans Unternehmen.

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Wer den Kauf zum Erlebnis macht, bindet den Kunden emotional an das Produkt - und damit ans Unternehmen.

Bei der Ausarbeitung einer Strategie ist der Emotionalisierungseffekt von Bedeutung. Das Prinzip: Auf der Grundlage eines starken, unverwechselbaren und nicht so leicht kopierbaren Produkts, das dem Kunden einen hohen Nutzen stiftet, strickt das Unternehmen eine emotionale Geschichte, die es dem Kunden erlaubt, eine Beziehung zum Produkt aufzubauen.

Die Strategie des Unternehmens muss darauf ausgerichtet sein, auf Kundenseite positive Emotionen zu maximieren und Lustgefühle zu wecken. Hauptträger oder Hauptverursacher der positiven Emotionen ist möglichst das Produkt - oder eben jener Sekundäreffekt, der etwa durch den tollen Service ausgelöst wird. Zugleich müssen negative Emotionen minimiert oder vermieden werden, um Unlust zu vermeiden.

Mit zielgruppenspezifischen Events Kunden begeistern

Der Kunde kann eine starke Beziehung zum Produkt etablieren, wenn er sich bei seinen Emotionen gepackt fühlt und wenn es sich in seiner Wahrnehmung möglichst von allen oder doch vielen anderen gleichartigen Produkten differenziert. Dieses Alleinstellungsmerkmal erreicht das Unternehmen am besten durch eine ausgeprägte Differenzierungsstrategie. Nehmen wir als Beispiel die Erlebnisstrategie - sie eignet sich auch zur Differenzierung, weil in ihr die Emotionalisierung des Produkts durch die Erlebnisorientierung von vornherein angelegt ist.

Wir alle wissen: Kunden kaufen längst nicht einfach nur eine Ware oder eine Dienstleistung ein - gerade in unserer "Spaßgesellschaft" wünschen sich viele Kunden, dass der Kauf gleichzeitig ein Event, ein Erlebnis darstellt. Bei der Differenzierungsstrategie kommt es darauf an, die Kundenkontaktpunkte und dieses Event zielgruppenspezifisch und in Abhängigkeit von der jeweiligen Branche zu emotionalisieren.

Kreative Erlebniswelten

Das US-amerikanische Modehaus Abercrombie & Fitch kommt ganz ohne Schaufenster aus, die Läden sehen eher aus wie Musikclubs, nicht wie Modehäuser. Das Unternehmen spricht ein vorwiegend junges Publikum an und empfängt die Kunden mit leicht bekleideten und attraktiven Mitarbeitern - weiblichen und männlichen. Und ab und an wird ein männliches Model mit Waschbrettbauch engagiert.

Man gibt sich trendy und neigt zur Verknappung. Als Abercrombie & Fitch in Hamburg einen Laden eröffnete, galt es als schick, sich in einer langen Warteschlage einzureihen und zu warten: Warten und Langweilen als Lifestyle-Event.

Bei einem IT-Geschäft mag es zielführender sein, die Räumlichkeiten zu kleinen "Erlebniswelten" umzubauen - in der "Erlebniswelt PC-Monitore" etwa ist ein Ausstellungsraum in Anlehnung an die Kultsendung "Star Wars" hergerichtet - das mag die Zielgruppe ansprechen.

Unerwarteter Service zum richtigen Zeitpunkt

Der kreativen Fantasie sind bei der Gestaltung einer Erlebniswelt keine Grenzen gesetzt. Entscheidend ist stets, die Erwartungen, die Erfahrungs- und die Wahrnehmungswelt der Kunden zu kennen, um sich dann bei der Gestaltung der Erlebniswelt deren Wahrnehmungsbrille aufzusetzen.

Ähnliches gilt für die Servicestrategie: Nehmen wir den IT-Einzelhändler, der mal keine Preisstrategie fährt und sich von der Geiz-ist-geil-Bewegung absetzen möchte. Ein professionell betreuter Kinderhort, gepflegte Sanitäreinrichtungen, ein Bankautomat im Eingangsbereich, ständig besetzte Informationstische - und zwar besetzt mit ausgebildeten und kompetenten Mitarbeitern -, eine gute Beschilderung, die die Kunden durch die Räumlichkeiten führt, sowie das Angebot von Besuchen vor Ort, um den Kunden bei der Konfiguration seines PCs zu beraten: Dies sind nur einige Ideen für exzellente Serviceleistungen.

Vielleicht gehören solche Servicekonzepte derzeit noch in den Bereich des Unvorstellbaren. Aber hätte ein solches Konzept nicht gute Chancen, zumindest von einem Teil der Kunden honoriert zu werden?

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal entsteht, wenn Serviceakzente dort gesetzt werden, wo der Kunde sie eigentlich nicht vermutet - und gerade dann, wenn die Gefahr droht, dass der Kunde unzufrieden wird. Ein unerwarteter Service zum richtigen Zeitpunkt - das vergisst der Kunde bestimmt nicht so schnell. Konkretes Beispiel: Beim IT-Händler ist es möglich, die Parkkarte des kooperierenden Parkhauses abzustempeln. Wenn der Kunde dann doch nicht das richtige Produkt findet, kann er sich darüber freuen, dass er nun wenigstens nicht auch noch die Parkgebühr zahlen muss.

Wer für den Kunden Service-Oasen kreieren will, muss investieren - Kreativität, Zeit und Geld für die Weiterbildung des Personals. Aber der Aufwand lohnt sich, zumal wenn das Unternehmen zunächst einmal die Ideen realisiert, die den Aufwand gering halten.

Fazit

Der Kampf um die Kunden hat begonnen, und er wird oft unerbittlich geführt. Wer überleben will, muss sich auf der Serviceseite etwas einfallen lassen, das sich von 08/15-Aktionen abhebt. "Das haben wir schon immer so gemacht" - diese Einstellung kommt einem Todesstoß gleich. Wichtig ist vielmehr die klare Differenzierung vom Wettbewerb durch emotionalisierende Produkt- und Sekundärstrategien.

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