Unternehmensführung

So behalten Sie Fachwissen im Unternehmen

Wenn IT-Mitarbeiter den Arbeitgeber wechseln oder in den Ruhestand treten, dann geht oft erfolgskritisches Wissen verloren, das (nur) in den Köpfen der Mitarbeiter ruht.

Geordneter Übergang nach Mitarbeiterwechsel

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Geordneter Übergang nach Mitarbeiterwechsel

Ähnlich verhält es sich bei firmeninternen Stellenwechseln. Deshalb führte die Unternehmensgruppe Schwäbisch Hall ein Instrument ein, das den Wissensverlust minimiert: das Wissenstransfer-Coaching. Praktisch jedes Unternehmen verfügt über erfolgskritisches Wissen, das nicht verloren gehen darf, wenn die Firma auch künftig erfolgreich arbeiten soll. Dieses Wissen ist oft personengebunden. Also stellt ein Abwandern oder Ausscheiden der Wissensträger ein operatives Risiko dar.

Dieses Risiko einer Wissenserosion wird sich in den kommenden Jahren in vielen Unternehmen erhöhen, denn aufgrund der Altersstruktur ihrer Belegschaften scheiden mehr Mitarbeiter aus dem Berufsleben aus. Außerdem rücken mit der vielzitierten Generation Y neue Leistungsträger nach, die sich oft nicht so fest und dauerhaft wie ihre älteren Kollegen an einen Arbeitgeber binden. Auch das kann die Wissensbasis gefährden.

Herausforderung Know-how-Transfer

Deshalb wird es für Unternehmen zunehmend wichtig sicherzustellen, dass erfolgskritisches Wissen - beispielsweise in ihrem IT-Bereich - nicht "in Rente geht" oder sich aus anderen Gründen von der Organisation "verabschiedet". Probleme treten hiermit in der Praxis vor allem dann auf, wenn es sich bei dem erfolgskritischen Wissen um Erfahrungswissen handelt.

Denn dieses Wissen ist oft nur in den Köpfen der Wissensträger verankert und nicht schriftlich dokumentiert. In diesen Fällen ist ein Transfer des erfolgskritischen Wissens von den Mitarbeitern, die dieses aktuell haben, auf diejenigen, die es künftig (auch) besitzen sollen, oft der einzige gangbare Weg, um das Know-how in der Organisation zu bewahren. Ein solcher Wissenstransfer erfolgt im Betriebsalltag  häufig noch nicht oder nur unstrukturiert - unter anderem aus folgenden Gründen:

  • mangelnde Zeit im Tagesgeschäft,
  • zu spätes Erkennen der Notwendigkeit eines Wissenstransfers,
  • fehlende Systematik beim Erkennen und Abgrenzen erfolgsrelevanter Wissensbereiche und
  • fehlende Systematisierung und Institutionalisierung der Wissensweitergabe.

Zuweilen führen auch persönliche Befindlichkeiten dazu, dass ein Transfer des erfolgskritischen Wissens nur teilweise erfolgt. Hierzu gehören unter anderem 

  • die Angst vieler potenzieller Wissensgeber, die Weitergabe ihres Wissens könne den Wert ihrer Arbeitskraft und die Anerkennung ihrer bisherigen Leistung schmälern, sowie
  • die Angst vieler potenzieller Wissensnehmer, der Wissensgeber oder ihre (künftige) Führungskraft könnten ihre Bitte um einen Informationsaustausch als Zeichen von Inkompetenz interpretieren.

Deshalb ist es wichtig, den Prozess der Wissensweitergabe zu systematisieren und durch ein neutrales Coaching zu begleiten - auch weil den aktuellen Stelleninhabern oft nicht bewusst ist, über wie viel erfolgsrelevantes Wissen sie verfügen. Die künftigen Stelleninhaber hingegen wissen meist noch nicht, was das erfolgskritische Wissen bei ihrer künftigen Tätigkeit ist. Also können sie es nicht gezielt erfragen.

Schwäbisch Hall

© Schwäbisch Hall

Wie bei den meisten Unternehmen ist auch bei Schwäbisch Hall das Wissen der Mitarbeiter ein unternehmenskritisches Kapital.

Wissenstransfer braucht Unterstützung

Im Rahmen des Projekts Generationenmanagement suchte die Unternehmensgruppe auch Wege, um den Wissenserhalt im Unternehmen sicherzustellen. Bei diesem Projekt wurden unter anderem auf Basis des künftigen Personalbedarfs die Personalmanagement- und -entwicklungsinstrumente daraufhin überprüft, inwieweit sie "demografiefest" sind - also gewährleisten, dass Schwäbisch Hall auch künftig die Mitarbeiter mit der benötigten Qualifikation zur Verfügung stehen.

Hieraus resultierte 2010 ein Pilot-Projekt zum Thema Wissenstransfer-Coaching, und nach bestandenem Praxistest  wurde dieses Coaching 2011 offiziell als Personal- und Wissensmanagement-Instrument bei Schwäbisch Hall eingeführt. Das Wissenstransfer-Coaching soll die Fachbereiche dabei unterstützen, die für ihre Aufgaben notwendige Wissensbasis stabil zu halten. Zum Einsatz kommt es nur bei erfolgskritischem Know-how - also vorallem bei rarem Expertenwissen.

Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf den IT-Experten bei Schwäbisch Hall, die im Lauf ihres Arbeitslebens zum Beispiel Spezialwissen zu zentralen Anwendungsprogrammen oder Großrechneranlagen erworben haben. Ein Transfer-Coaching bei jedem Personalwechsel wäre aufgrund des aufwendigen Verfahrens nicht effizient.

In acht Schritten zum Erfolg

Angestoßen wird ein Wissenstransfer-Coaching-Prozess im Normalfall bei denjährlich stattfindenden Personalmanagement-Gesprächen zwischen den Führungskräften in den Fachbereichen und den Vertretern des Personalbereichs.

Dabei besprechen die Beteiligten unter anderem, welche Mitarbeiter (voraussichtlich) ausscheiden - zum Beispiel, weil sie das Rentenalter erreichen oder eine andere Position im Unternehmen übernehmen. Sie ermitteln auch, welche dieser Mitarbeiter Träger erfolgskritischen Wissens sind und in welchen Fällen im Vorfeld oder parallel zum Wechsel des Stelleninhabers ein Transfer-Coaching sinnvoll wäre.

Verlässt beispielsweise ein Mitarbeiter des IT-Bereichs der Unternehmensgruppe aus Altersgründen in absehbarer Zeit das Haus und ist dieser Experte Träger von erfolgskritischem Wissen, dann wird nach dem Personalmanagement-Gespräch ein Prozess angestoßen, der im Idealfall aus acht Schritten besteht.

Schritt 1

Die Führungskraft des ITExperten und der Vertreter des Personalbereichs beleuchten nach dem Personalmanagement-Gespräch die Ausgangssituation: Wann verlässt der ITExperte die Abteilung wohin? Wer wird sein (voraussichtlicher) Nachfolger? Arbeitet dieser bereits für SchwäbischHall? Warum ist der IT-Experte Träger von erfolgskritischem Wissen? Welchen Charakter hat dieses Wissen? Wie könnte der Wissenstransfer erfolgen?

Schritt 2

Nach dieser Erstanalyse beauftragt die Führungskraft einen hierfür geschulten Coach der Schwäbisch Hall Training (SHT), einem Tochterunternehmen der Bausparkasse Schwäbisch Hall, den Wissenstransfer-Prozess zu begleiten.

Gemeinsam durchleuchten sie die Kompetenzen und die Aufgaben des ITExperten: Über welche speziellen Fähigkeiten verfügt er zum Beispiel aufgrund seines beruflichen Werdegangs, seiner bisherigen Tätigkeit, seiner (Zusammen-) Arbeit mit anderen Bereichen und Organisationen? Welche dieser Kenntnisse sind  erfolgskritisch?

Schritt 3

Die Führungskraft bespricht mit dem IT-Experten das geplante Wissenstransfer-Coaching und holt sein Commitment hierzu ein. Mit dem Coach analysieren sie gemeinsam, über welches Spezialwissen der IT-Experte im Detail verfügt.

Generation Y

© Generation Y

Die Generation Y bindet sich oft nicht mehr fest an einen Arbeitgeber - daher droht ein erhöhter Wissensabfluss.

Die Leitfragen dabei sind: Auf welchen Quellen basiert Ihr Wissen? Welche Kompetenzen befähigen Sie für Ihre Aufgaben? Welche Aufgaben erfüllen Sie aktuell? Basierend auf diesem Gespräch erstellen sie einen sogenannten Wissensbaum, dessen Wurzeln die Quellen des Wissens, der Stamm die Kompetenzen und die Krone die aktuellen Aufgaben enthalten. Diese Systematisierung ist hilfreich für das Strukturieren des weiteren Prozesses und versinnbildlicht das Lebenswerk des Wissensgebers.

Schritt 4

Auf Basis dieser Übersichtverständigen sich die Führungskraft und der Coach darüber, welches Wissen dem Nachfolger des IT-Experten in welcher Reihenfolge und mit welchen Prioritäten vermittelt wird. Entscheidend ist dafür vor allem die Relevanz der Themen für das Unternehmen oder für eine möglichst rasche Einarbeitung des Nachfolgers.

Schritt 5

Nachdem dieser Rahmen feststeht, beziehen die Führungskraft und der Coach den Nachfolger des IT-Experten in das Wissenstransfer-Coaching ein. Der Nachfolger erhält Informationen, wie der Wissenstransfer abläuft, wozu er dient und um welche Inhalte es geht.

Schritt 6

Die Führungskraft, der Coach, der IT-Experte als Wissensgeber und sein Nachfolger als Wissensnehmer treffen sich zum Wissenstransfer-Auftakt. Dieses Treffen dient der Erläuterung der Ziele des Wissenstransfer-Coachings sowie der Klärung des organisatorischen Ablaufs.

Gemeinsam erstellen die Teilnehmer einen Transferplan, in dem auch steht, wie oft sich der IT-Experte und sein Nachfolger (voraussichtlich) treffen, welche Themen jeweils behandelt werden und was beide zur Vorbereitung tun sollten.

Schritt 7

In den Folgemonaten treffen sich der IT-Experte und sein Nachfolger regelmäßig - zum Beispiel über einen Zeitraum von drei Monaten alle drei Wochen - um das erfolgskritische Wissen zu "transferieren". In diesen von dem Coach moderierten Dialogen befassen sich Wissensgeber und Wissensnehmer systematisch mit den im Transferplan definierten Themen.

Das Ziel

Der Wissensnehmer eignet sich das erfolgskritische Wissen an. Dabei liegt der Fokus neben dem fachlichen Spezialwissen vor allem auf dem Erfahrungswissen, das sich nur bedingt verschriftlichen lässt. Solche Punkte können sein: 

  • Stolperdrähte, über die man beim alltäglichen Wahrnehmen der Funktion schnell stürzt,
  • Faktoren, denen der künftige Stelleninhaber zum Beispiel aufgrund der Historie eines Projektes ein besonderes Augenmerk schenken sollte, um dieses erfolgreich zu managen,
  • Faktoren, die es bei der Zusammenarbeit mit anderen Bereichen und Organisationen zu beachten gilt.

Schritt 8

Nach dem eigentlichen Transferprozess treffen sich die Führungskraft und der Coach erneut mit dem Wissensgeber und dem Wissensnehmer, um den Prozess gemeinsam zu reflektieren und evaluieren.

Vereinbart wird auch, inwieweit der Wissensgeber den Wissensnehmer weiterhin unterstützt - zum Beispiel, indem er ihm bei Fragen als Ansprechpartner und Ratgeber zur Seite steht. Ein wichtiger Aspekt ist dabei, die Arbeit des bisherigen Stelleninhabers noch einmal ausdrücklich zu würdigen.

Positive Erfahrungen

Bei planbaren Stellenwechseln erstreckt sich der beschriebene Prozess über circa ein halbes Jahr - unabhängig davon, ob der Wissensgeber das Unternehmen altersbedingt verlässt oder bei Schwäbisch Hall eine neue Position übernimmt. Zuweilen ist ein so strukturiertes Vorgehen nicht möglich - zum Beispiel, wenn das Unternehmen unterjährig vom geplanten Ausscheiden eines Mitarbeiters erfährt.

Hände

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Die reibungslose Übergabe von erfolgskritischem Wissen ist ein Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg.

Dann wird das Prozessdesign den jeweiligen Rahmenbedingungen angepasst. Verantwortlich für das Steuern des Gesamtprozesses ist die jeweilige Führungskraft.

Der Coach unterstützt als Dienstleister in dem Prozess. Er hilft der Führungskraft sowie dem Wissensgeber und dem Wissensnehmer dabei, den Transfer-Prozess qualitativ hochwertig und systematisch zu gestalten.

Inzwischen wird das Transfer-Coaching seit drei Jahren bei Schwäbisch Hall praktiziert - mit durchweg positiven Erfahrungen. Die Praxis hat gezeigt: Durch das Transfer-Coaching erfolgt die Vermittlung von erfolgskritischem Wissen in einer deutlich systematisierteren Form als zuvor, wodurch nicht nur die Einarbeitung der neuen Stelleninhaber schneller und reibungsloser gelingt. Auch die Effizienzverluste bei Stellenwechseln werden minimiert.

Fazit

Die Erfahrung hat zudem gezeigt: Wissensgeber und Wissensnehmer erfahren das Transfer-Coaching als Zeichen der Wertschätzung ihrer Person und ihrer Arbeit.

Den Wissensgebern wird vermittelt, dass sie

  • in den zurückliegenden Jahren eine wertvolle Arbeit für das Unternehmen geleistet haben und
  • dabei ein Know-how erworben haben, das Schwäbisch Hall nicht verlieren möchte.

Den Wissensnehmern hingegen wird vermittelt, dass

  • es ihrem Arbeitgeber bewusst ist, welch komplexe Aufgabe sie übernehmen und
  • er ihnen deshalb die erforderliche Unterstützung gewährt.

Gezeigt hat sich in den letzten Jahren auch: Durch die gezielte Reflexion, bei welchem Wissen es sich um erfolgskritisches Wissen handelt, wird es allen Prozessbeteiligten inklusive der Führungskraft oft erst bewusst, was zentrale Erfolgsfaktoren der Arbeit in ihrem Bereich sind.

Das führt häufig dazu, dass (Teil-)Prozesse und Abläufe neu definiert und neue Standards für die (Zusammen-)Arbeit formuliert werden, wodurch die Qualität der Leistung insgesamt steigt.

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