Unternehmensführung

Projekte richtig managen

Wie eine ganzheitliche Strategie und ein übergreifendes Rollenmodell das Projektmanagement insgesamt erfolgreicher macht, erläutert die Management-Beraterin Sabine Dietrich in diesem Beitrag. Ihr Credo: Gute Arbeit darf nicht an schlechter Kommunikation leiden.

Projekte richtig managen

© Picture Factory - Fotolia.com

Projekte richtig managen
Sabine Dietrich - mpmEXPERTS

© Hersteller / Archiv

Sabine Dietrich - Management-Beraterin, Trainerin und Coach sowie Inhaberin von mpmEXPERTS.

Projekte sind in Unternehmen jeder Größe allgegenwärtig. Nach wie vor scheitern aber viele davon. Nicht nur, aber gerade in der Zusammenarbeit zwischen der IT und den Fachbereichen ist das auch ein Kommunikationsproblem. Wer einmal eine Software-Einführung begleitet hat, kennt die Herausforderungen, weil die betroffenen Kollegen die neue Software nicht nur verstehen, sondern auch annehmen müssen. Dafür müssen die Anforderungen für alle verständlich und verbindlich beschrieben sein.

Nach einer Studie in Zusammenarbeit mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement ist für das Scheitern eines Projektes meist nicht mangelnde Kompetenz verantwortlich. Auch "Klassiker", wie unklare Projektziele und geänderte Kundenwünsche, sind nur die halbe Wahrheit. Denn warum bleiben Projektziele unklar? Tatsächlich ist es doch häufig die ungenaue oder gar fehlende Präzisierung und damit die Kommunikation, die das Projekt torpediert.

Scheitern, verzögern oder verteuern sich Projekte, suchen Firmen den Fehler eher beim Einzelversagen statt ihre Projektstrategie auf den Prüfstand zu stellen. Da es an Technik und Know-how nicht zu fehlen scheint, macht man einen Schuldigen persönlich verantwortlich. Aber das ist zu kurz gedacht, denn im nächsten und übernächsten Projekt geht wieder etwas schief. Und wieder sind es Menschen, die Termine verschwitzen, Fehler verschweigen oder die nicht eingreifen und Meldung machen, wenn es im Projekt hakt.

Projekterfolg: eine Frage der Unternehmensstrategie

Viel zu wenig beachtet wird, dass Projekterfolg auch eine Frage der Unternehmensstrategie ist. Nachhaltiger Erfolg kann sich nur einstellen, wenn das Projektmanagement als ganzheitlicher Prozess mit einem hohen Anteil an Kommunikation verstanden wird und die daraus resultierende Projektkultur im Unternehmen von allen aktiv gelebt wird - und auch gelebt werden darf. Die grundsätzliche Entscheidung für eine umfassende Projektstrategie kann aber nur von oben kommen. Das Management muss sich ganz bewusst für diesen neuen Weg entscheiden und diesen auch konsequent gehen.

Die neue, ganzheitliche Sichtweise wird künftig noch an Bedeutung zunehmen. In einer immer komplexeren Welt mit immer mehr Vernetzung und immer schnellerem Wandel sind Automatismen auf hohem Niveau sehr entscheidend. Diese Automatismen machen Projektmitarbeiter aber nicht unfrei - im Gegenteil: Sie entlasten im Tagesgeschäft und gewähren den Freiraum da, wo Kreativität gefragt ist oder Fehler intelligent gemanagt werden müssen.

Die neue Strategie weist ausdrücklich jedem einzelnen Mitarbeiter wie auch dem Miteinander eine entscheidende Funktion zu. Je besser die Projektmaschine geölt ist, desto versierter und wertvoller sind die Teammitglieder. Hochverantwortliche Mitarbeiter haben heutzutage besondere Ansprüche an ihren Arbeitsplatz und wollen eher Gestalter als Verwalter sein. Sie suchen Sinn und Bedeutung neben dem Gehalt, und es ist die Kunst einer lebendigen Projektkultur, diese Mitarbeiter im "War for Talents" langfristig zu begeistern.

Projekt und Linie: Konkurrenz mit Bremswirkung

Die Herausforderungen, die Projekte gefährden, sind in vielen Unternehmen offensichtlich. Häufig lebt das Projektgebilde ein Inseldasein. Es wird etwa als Disziplin der IT zugeordnet, die zwar über jahrzehntelange Erfahrung im Projektmanagement verfügt, zumeist aber ein eher technisch orientiertes Instrumentarium nutzt.

Und wenn Welten aufeinandertreffen, ist dies gerade zwischen der IT und den Projektauftraggebern und Projektmitarbeitern in den Fachbereichen von besonderer Brisanz. Denn Terminologie und Denkweisen sind notwendigerweise unterschiedlich. Komplikationen in der Kommunikation und dadurch in der Projektumsetzung sind nahezu vorprogrammiert.

Ein klassischer Hemmschuh bei unternehmensinternen Projekten sind zudem latente oder gar offen ausgetragene Konflikte zwischen der Projektwelt und der Linienorganisation. Ein Linienvorgesetzter etwa reagiert häufig allergisch, wenn der "Projekt-Mercedes" in seinen Augen immer Vorfahrt vor dem treuen Lastesel des Tagesgeschäftes hat.

Besonders spannend wird es dann, wenn der Linienvorgesetzte zeitgleich Auftraggeber des Projektleiters ist. Zur Klärung der Projektziele für ein besseres Ergebnis wäre Kommunikation ein adäquates Heilmittel - aber welcher Mitarbeiter fordert als Projektleiter vom Vorgesetzten die Konkretisierung seiner Ziele oder verhandelt diese gar auf Augenhöhe?

Menschen und Rollen: die Erfolgskombination

Weil alles Know-how, alle Planungstools und Techniken nur Werkzeuge sind, die erst in den Händen topausgebildeter und hochmotivierter Menschen ihre volle Kraft entfalten, führt der Weg zur Projektexzellenz über die Menschen und ihre Rolle im unternehmensweiten Projektgeschehen. An erster Stelle muss jeder Mitarbeiter eine feste Rolle im Projekt erhalten. Er muss diese Rolle verinnerlichen, aktiv leben und muss effektiv mit seinen Schnittstellen kommunizieren.

Welches diese Schnittstellen sind, sollte genauso klar sein, wie die gegenseitigen Rechte und Pflichten. Kommunikation ist der Schlüssel - damit sie reibungsfrei funktioniert, müssen alle Kommunikationswege und -regeln exakt festgelegt sein. Eine offene, angstfreie Kommunikation muss in Fleisch und Blut aller übergehen, was nur gelingen kann, wenn das Top-Management diesen Wert immer und immer wieder unterstützt.

Aber was genau ist eine Rolle im Projekt? Vielen werden sofort der Projektleiter, die Projektmitarbeiter und der interne oder externe Auftraggeber einfallen, der das Projekt gestartet hat. Das ist natürlich richtig, spiegelt aber noch das alte Denken wider, in der ein Projektapparat eine isolierte Enklave in der Unternehmenswelt darstellt. Und eben weil dieses alte Denken immer mehr an Grenzen stößt, müssen die Rollen erweitert werden, bis sie alle projektrelevanten Personen umfassen:

  • Geschäftsleitung,
  • Lenkungsausschüsse,
  • betroffene Linienmanager,
  • Projektauftraggeber,
  • Projektleiter,
  • Projektmitarbeiter sowie
  • gegebenenfalls weitere etablierte oder neudefinierte Rollen (zum Beispiel Teilprojektleiter, Projektoffice, Kernprojektteam).

Jede dieser Rollen hat ihre klar definierte Verantwortung und Kompetenz - und muss mit Leben gefüllt werden. Know-how, Engagement und Begeisterung machen den Erfolg in allen Rollen aus. Projekt und Linie sind keine Konkurrenten, sondern zwei starke Arme, die den Projekterfolg gemeinsam tragen. Insofern sind alle im Unternehmen "echte" Projektfaktoren.

Kommunikation braucht Zeit

Um den Erfolg des neuen Projektmodells zu sichern, muss eine wichtige Erkenntnis praktisch umgesetzt werden: Wirksame Kommunikation braucht Zeit und bindet Ressourcen. Dies muss bereits in der Planung des Projektes berücksichtigt werden. Eine Studie der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement zeigt, dass der Kommunikation als Erfolgsfaktor meist zu wenig Zeit zugemessen wird.

Externe Kommunikationsprofis braucht es dafür allerdings nicht, wenn alle Rollen mit ihren kommunikativen Verpflichtungen klar definiert und alle Beteiligten mit dem entsprechenden Handwerkszeug gerüstet sind. So liefert das neue Rollenmodell (siehe Kasten) die Grundlage für eine angstfreie Projektkommunikation und schafft Raum für eine frühzeitige Aktion bei Projektkrisen.

Damit all diese Maßnahmen in den aktuellen Projekten ihre maximale Wirkung entfalten, bilden die definierten Rollen die Hintergrundmusik für die Zusammenarbeit im Projekt. Beim Start eines jeden Projektes sind diese auf Basis der gegenseitigen Erwartungen und Erfahrungen zu konkretisieren - als Grundlage für eine reibungslose Zusammenarbeit. Wichtig ist, dass diese Rollen absolut verbindlich sind und die daraus folgenden Verpflichtungen gegenseitig eingefordert werden dürfen - auch wenn das Gegenüber im Projekt in der Linienhierarchie höher stehen sollte.

Nicht nur alle Teammitglieder, sondern auch Auftraggeber und Stakeholder müssen permanent eingebunden werden. Das gilt sowohl für das Reporting, aber auch für deren aktive Aufgaben, wie das Abnehmen von Meilensteinen, die zeitnahe Präzisierung noch unklarer Vorgaben sowie das Treffen notwendiger Entscheidungen.

Die Basis legen Vereinbarungen zur allgemeinen und projektspezifischen Kommunikation zwischen unterschiedlichen Fachbereichen, in denen Begrifflichkeiten sicher definiert sind und ein gemeinsames Verständnis gesichert ist.

Der Projektleiter: Schnittstelle mit vier Kompetenzen

In einer ganzheitlichen Projektstrategie muss der Projektleiter als entscheidende Schnittstelle künftig mehr können, als Projektziele zu setzen, diese zu kommunizieren und die nötigen Prozesse zu planen. Er benötigt besondere Führungskompetenzen, um das gemeinsame Schiff auf sicherem Kurs in den Hafen zu lotsen. Ausgeprägte Kommunikationsstärke befähigt ihn, Auftraggeber und Stakeholder dauerhaft ans Projekt zu binden und vitale Projektinteressen gegen Eingriffe von außen zu verteidigen.

In diesem neuen Modell ist nicht mehr der beste Fachmann der ideale Projektleiter, sondern derjenige, bei dem sich Fachwissen und Projekt-Know-how, Führungsqualitäten und Kommunikationsstärke am effektivsten ergänzen. Nicht nur, aber gerade beim Projektleiter, der im Herzen seiner Projektmatrix steht, lohnen sich Weiterbildungsinvestitionen besonders - und das nicht nur in der technischen und fachlichen Kompetenz, sondern besonders in Führung und Kommunikation.

Fu?nf Schritte zum erfolgreichen Rollenkonzept

1. Entscheidung und Kommunikation

Die Entscheidung für ein neues Rollenkonzept in Projekt und Linie wird in der Geschäftsleitung getroffen. Sie wird klar kommuniziert und aktiv, konsequent und transparent vorangetrieben. Das nimmt Widerständen den Wind aus den Segeln und demonstriert die Entschlossenheit für das neue Konzept.

2. Analyse des Ist-Zustandes im Unternehmen

In der Analysephase wird die aktuelle Rollenverteilung im Unternehmen ermittelt. Ist ein Vorgesetzter nur schlecht erreichbar, ein Auftraggeber vom Informationsfluss abgeschnitten oder weiß ein Projektmitarbeiter bei Fragen nicht, wer sein Ansprechpartner ist? Solche und ähnliche Fragen werden geklärt. Wichtige Mittel zur Analyse sind persönliche Interviews, Analysen der Mitarbeiterauswahl für Projekte und die Bewertung der verfügbaren Standards und Tools.

3. Konzeption: Entwicklung der Rollenprofile

In der Entwicklungsphase werden die Rollen nach den neuen Anforderungen konzipiert und beschrieben. Sie werden miteinander verknüpft und das Ergebnis in einem Rollenhandbuch fixiert, das den Mitarbeitern später als Referenz dient.

Wichtig sind hier Festlegungen gegenseitiger Verpflichtungen von "unten nach oben", aber auch umgekehrt. Nicht nur der Projektleiter muss wissen, wann er dem Auftraggeber berichten muss, sondern der Auftraggeber seinerseits verpflichtet sich, seinen Aufgaben im Projekt regelmäßig und zeitnah nachzukommen.

4. Umsetzung: Die Rolle "zum Menschen tragen"

In der Umsetzung erarbeiten die beteiligten Mitarbeiter, Führungskräfte und die Geschäftsleitung, teils in Schulungen, Workshops und Trainings, wie sich die eigene Tätigkeit mit den Aufgaben anderer Projektrollen ergänzt. Das Rollenhandbuch wird vorgestellt und das aktive Leben des Einzelnen in seiner jeweiligen Rolle mit Voraussetzungen und Rahmenbedingungen trainiert.

All das erhöht die Transparenz und schafft Motivation, weil Mitarbeiter und Führungskräfte einen Einblick gewinnen, wie bedeutsam sie für das Gelingen "ihrer" Projekte sind. Wer sich vorher als Zahnrad fühlte, empfindet sich nun als aktiver Teil eines großen Ganzen, das dem Unternehmenszweck dient.

5. Verankerung: Die "Schrauben nachziehen"

Nach einem definierten Zeitraum wird in einer erneuten Analyse ermittelt, inwieweit das neue Rollenmodell in der Projektarbeit Früchte trägt. Folgende Fragen stehen dabei im Fokus:

  • Wie funktioniert das vereinbarte Rollenkonzept in der Praxis?
  • An welchen Inhalten und Schnittstellen ist aus Sicht der Rollenträger nachzubessern?
  • Welche Ergebnisse hat das Konzept in der Praxis erbracht?

Die Ergebnisse werden bewertet, noch nötige Maßnahmen mit der Geschäftsleitung abgestimmt und umgesetzt. All dies kennt nur ein großes Ziel, nämlich die Projektarbeit und deren Kommunikation zu einem fließenden Prozess zu machen. Gute Arbeit darf nicht an schlechter Kommunikation leiden.

Mehr zum Thema

shutterstock, jung, männer, business, unterhalten, kommunizieren, meeting, treffen, lachen, erfolgreich
Unternehmensführung

Wer bei Vorträgen, Verkaufs- und Telefongesprächen von Kollegen genauer hinhört, merkt rasch, dass oft nicht zielgerichtet, manchmal sogar…
Grundregeln der Personalauswahl
Unternehmensführung

Gute Mitarbeiter sind das Kapital jedes Unternehmens. Doch was können Entscheider bei der Personalauswahl tun, um die "richtigen" Kandidaten zu…
Kollaborative Mitarbeiterführung
Unternehmensführung

Der kollaborative Führungsstil setzt noch mehr als der partizipative Führungsstil auf das freiwillige Engagement der Mitarbeiter.
Privater Laptop am Arbeitsplatz
Mobile Business

Wie viel Restriktion ist sicher, effizient und berücksichtigt die Wünsche der Mitarbeiter? Gibt es einen Königsweg in Sachen BYOD?