Unternehmensführung

Das müssen Sie bei Firmenübernahmen beachten

Wie erfolgreich eine Firmenübernahme verläuft, hängt auch von der Qualität des Managements im erworbenen Unternehmen ab. Trotzdem prüfen Mergers & Acquisitions im Vorfeld kaum, ob mit dem vorhandenen Führungsteam die Übernahmeziele erreichbar sind. Zum einen, weil die Bedeutung des Faktors Mensch unterschätzt wird. Zum anderen, weil die erforderlichen Infos im Vorfeld von Akquisitionen nur schwer zu erlangen sind.

  1. Das müssen Sie bei Firmenübernahmen beachten
  2. Das "richtige" Management
Das müssen Sie bei Firmenübernahmen beachten

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Das müssen Sie bei Firmenübernahmen beachten

Ein Konzern möchte einen Mitbewerber übernehmen. Eine Private-Equity-Gesellschaft plant,  Anteile an einem Unternehmen zu erwerben oder ein Management-Buy-Out zu finanzieren. Wenn  Unternehmen einen solchen "Big Deal" erwägen, dann bilden sie meist ein Projektteam, um die mögliche Investition vorzubereiten. Sie engagieren zudem Heerscharen von Beratern, die im Rahmen einer sogenannten Due-Diligence-Prüfung ermitteln: Was spricht für, was gegen den Kauf? Untersucht wird bei dieser Prüfungunter anderem:

  • Wie ist die Marktposition des Übernahmekandidaten?
  • Welche Marktchancen hat er aufgrund seines Produktportfolios und Knowhows?
  • Wie ist seine Finanzsituation?
  • Welche rechtlichen Aspekte wären bei einer Akquisition zu bedenken?
  • Welche strategischen Vorteile und Synergieeffekte ergäben sich hieraus?

Kurz: Ermittelt wird sozusagen alles, was für oder gegen eine Übernahme spricht, um letztlich zu  einer fundierten Entscheidung zu gelangen.

Eine geringe Rolle spielen bei der Due-Diligence-Prüfung meist die Qualität des Managements  des Übernahmekandidaten und dessen (Führungs-) Kultur. Dabei sind diese Faktoren für den  Erfolg von Firmenübernahmen nicht unwichtig. Denn vom künftigen Management hängt es weitgehend ab, inwieweit der Investor seine Übernahmeziele erreicht.

Also sollten Investoren vor einer Akquisitionsentscheidung prüfen, ob sie mit dem vorhandenen  Management- Team ihre Ziele erreichen können oder ob hierfür strukturelle und personelle Veränderungen nötig sind.

Beispiel 1

Ein Elektronikkonzern erwirbt die Mehrheitsanteile an einem noch jungen Start-up-Unternehmen, weil dieses im Social-Media-Bereich eine Problemlösung entwickelt hat, von der sich der  Konzern einen In- novationsschub für seine Produkte verspricht. Dann verändert sich für den  bisherigen Vorstand des Startups die Arbeitssituation radikal. Plötzlich hat er nicht mehr das  alleinige Sagen. Er ist vielmehr in die Entscheidungs- und Reporting-Strukturen eines Konzerns  eingebunden. Zudem wächst wegen des frischen Kapitals die ehemalige "Garagen- Firma"  plötzlich rasant. Also muss das Unternehmen neu strukturiert und anders geführt werden, weshalb auch dessen Führungscrew andere Fähigkeiten braucht. Geschieht dies, haben die ehemaligen  Firmengründer oft schnell das Gefühl: "Das ist nicht mehr meine Firma, hier fühle ich mich nicht  mehr wohl" - zum Teil auch, weil ihre neuen Management-Aufgaben sie überfordern. 

Beispiel 2

Ein Unternehmen übernimmt einen Mitbewerber mit langer Firmentradition - primär, weil es sich von der Übernahme den Zugang zu neuen Märkten verspricht. Auch hier verändert sich die Arbeitssituation des Top-Managements radikal. Denn plötzlich ist das ehemals stolze eigenständige Unternehmen nur noch eine Art Vertriebsorganisation, die ihr Handeln an den Zielvorgaben der neuen Eigner orientieren muss. Diese Situation erfordert von den Top-Executives des akquirierten Unternehmens ein neues Selbstverständnis und ein verändertes Führungsverhalten. Deshalb sind bei solchen Übernahmen personelle Veränderungen meistens nicht zu vermeiden.

Das "Ausbluten" der Organisation verhindern

Bei Firmenübernahmen machen sich die neuen Eigentümer im Vorfeld oft wenige Gedanken darüber, was daraus für das Management des akquirierten Unternehmens folgt. Anders ist dies bei dessen Führungskräften. Bei ihnen beginnt das Gedankenkarussell zu kreisen, sobald die mögliche Übernahme publik wird: Was bedeutet die mögliche Übernahme für das Unternehmen?

Und damit unlösbar verbunden ist die Frage nach der persönlichen beruflichen Zukunft: Verliere ich meinen Job? Und wenn nein, wie sieht dann künftig mein Stellenprofil aus? Welche Entscheidungs- und Gestaltungsmacht habe ich noch? Und welche Karrierechancen habe ich unter den neuen "Herren"?

Entsprechend schnell sind in solchen Phasen der Ungewissheit die Leistungs- und Know-how- Träger zu einem Wechsel des Arbeitgebers bereit. Das wissen auch die Mitbewerber. Daher  buhlen sie verstärkt um diejenigen Personen, die bei dem Übernahmekandidaten Schlüs- selpositionen innehaben - zum Beispiel, weil sie sich von deren Know-how oder deren Kontakten einen Gewinn versprechen.

Auch deshalb sollten Organisationen, die ein anderes Unternehmen erwerben möchten, im Rahmen der Due-Diligence-Prüfung analysieren, welche Fähigkeiten sie zum Erreichen der Ziele brauchen. Denn nur dann können sie rasch die für den Erfolg der Übernahme wichtigen Führungskräfte, aber auch Spezialisten und Teams identifizieren und diesen das Signal senden: "Wir brauchen euch!"

Kernfrage: Das Ziel der Akquisition

Doch wie sollte ein Unternehmen bei einer Leadership-Due-Diligence-Prüfung vorgehen? Zunächst muss es klar definieren: Was wollen wir mit der Übernahme erreichen? Die Antworten auf diese Frage können zum Beispiel lauten:

  • Wir wollen uns Zugang zu Know-how verschaffen, das unserer Organisation fehlt?
  • Wir wollen uns neue Kundengruppen und Marktsegmente erschließen.
  • Wir wollen durch die Übernahme Skaleneffekte erzielen und unsere Lohn-Stück-Kosten senken.

Das Akquise-Ziel exakt zu definieren, ist unter anderem wichtig, weil sich hieraus zum Teil die Antworten auf folgende Fragen ergeben:

  • Welche Bereiche im Unternehmen und welche der dort vorhandenen Kompetenzen sind für den Erfolg der Akquisition unabdingbar?
  • Welche Struktur und Kultur muss die übernommene Organisation künftig haben, damit wir unsere Ziele erreichen?

Beispiel 3

Angenommen, ein Unternehmen erwirbt ein anderes vor allem, weil dieses in der Produktentwicklung deutlich innovativer als die eigene Organisation ist. Dann stellt oft der Forschungs- und Entwicklungsbereich des übernommenen Unternehmens sozusagen das Filetstück dar, das bei der Übernahme auf keinen Fall zu Schaden kommen darf. Also sollte darauf geachtet werden, dass in diesem Bereich weitgehend Kontinuität gewahrt bleibt - und zwar nicht nur auf der kulturellen und strukturellen Ebene, sondern auch bei der Führung. Sonst ist die Gefahr groß, dass das zerstört wird, was das Unternehmen attraktiv macht.

Beispiel 4

Anders ist die Situation, wenn ein Unternehmen einen Mitbewerber primär erwirbt, um seinen Marktanteil auszubauen und sich Zugang zu neuen Kundengruppen zu verschaffen. Dann ist es vor allem an dessen Kunden und Absatzwegen interessiert. Bei solchen Deals ist es oft sinnvoll, das gekaufte Unternehmen strukturell und kulturell möglichst in die eigene Organisation zu integrieren. Oder anders formuliert: es faktisch zu "schlucken" - selbst wenn nach draußen ein "Merger of Equals" verkündet wird und das akquirierte Unternehmen etwa unter dem Dach einer Holding weiterhin als rechtlich eigenständige Einheit firmiert. Bei solchen Übernahmen wird meist zumindest das Top-Management weitgehend ausgetauscht, auch weil es den Alphatieren auf der Top-Ebene in der Regel schwerfällt, ins Glied zurückzutreten.

Dr. Georg Kraus

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